从2008年开始，中国公路货运业就在谈转型升级，到现在还在谈转型升级。这么多年为什么还在转型升级，现在的转型升级和过去有什么不一样？在我来看，这个行业过去至少已经经历了两次转型升级。

    从小到大，从大到好

    第一次转型，从小到大。小配货站要做成大企业，这次转型成就了华宇、佳吉等全国网络型企业的成长。

    第二次转型，从大到好。企业发现只是单独的做“大”也不行，开始把产品、服务做好。这次转型，德邦、新邦等企业借助佳吉、华宇的全国网络模式，重点放在产品化、标准化、网络化、信息化四方面。

    其实，这两次转型，都是学习西方企业的主流模式——做大、做强、做漂亮。但从结果来看，大型公路货运企业占的市场份额还是很小，其主体还是一些小个体。此外过去几年很多外企及大国企通过并购都在试水中国物流市场，但结果基本都不太理想，有些项目还以惨败告终，例如DHL收购全一快递，YRC收购佳宇，TNT收购华宇，大新华物流收购天天快递，等等。这也说明，只是“做大、做强、做漂亮”，不能完全解决中国公路货运的问题。

    加盟才是第三条出路

    做大做强不可以，那小而美总可以了，每人精心做一块业务，能否大家一起挣钱呢？事实证明，中国的物流企业不是小而美，而是小而丑。如果小而有差异，大家能够经营不同的细分市场是能够作出小而美的。然而中国的事情一般都是一哄而上，全干一样的事情，这就意味着对手多，竞争激烈，模式和服务差异化几乎没有，结果往往是大家都亏损。我们调研过一条线路，山西太原到北京的线路，整个市场到北京的货物大概在每天15车，而市场上做太原到北京的专线有70条，结果是大部分人都不赚钱。因此，小而美也不是中国公路货运的出路。

    什么才是出路？答案是：加盟。通过系统组织，把小散企业串起来。

    为什么加盟会成为第三条出路？有两方面的驱动：

    第一，整个经济结构的变化。产能过剩已经是这个行业最大的现状。因为产能过剩，所以价格提不起来。而客户又要求企业在这个价格基础上，把服务做好。产能过剩是大的环境，而企业能做的就是思考如何降低成本，并在低成本基础上做好服务。

    第二，人力资源结构的变化。人力资源结构的变化，驱动着企业组织形式的变化。如果采取直营模式铺设全国货运网络，意味着企业要找上万名店长把门店管好。现在人力资源结构改变了，很难再找到这么多素质好、成本低的打工者。物价高企，让大部分打工者心态浮燥，动不动就要求高工资和高福利，稍有不如意就跳槽。而且中国人的特点是不喜欢打工，喜欢当小老板，自己打工赚一万的月薪还不满意，但自己做了老板就算不赚钱还是干劲十足，因为动力不一样了。

    加盟制模式，恰恰解决了这个问题。

    首先，加盟制促使成本降低，投资成本减少70%、运营成本减少30%、管理成本减少50%。所以，加盟制能帮助企业解决“在低成本下如何满足客户的高质量服务”的问题。

    其次，加盟制让每个人都是老板。每个老板会有充足的动力去节省成本，提高效率，激励的机制是自动自发的，他们会动员自己所有的社会关系和资源去实现自己的创业梦想，不需要任何人去督促推动。

    比较典型的例子如中国的快递行业，目前市场的60%的份额都让加盟制的快递企业占了。2008年后再开快递公司，肯定是加盟。零担货运行业也在朝这个趋势发展，2008年以前主要是直营制的零担网络企业，2008年以后新成立的零担网络型企业基本都是加盟。加盟制的零担网络企业，全国至少有30家；此外，在专线市场，专线联盟在最近也风起云涌，专线联盟，全国至少也有30家。在卡车市场，挂靠制也是非常普遍的组织形式，所有个体司机自主管理，但是统一挂靠在一个平台下，实现成本节约以及共同销售。这些趋势在2008年之后越发明显了。

    加盟制的成功，绝非是简单的拼凑。以快递的加盟制成功特点来看，主要有三个因素：一是IT信息系统的成功运用，贯彻到加盟者的每一个运营环节，大大减少管理和沟通成本；二是加盟生态管理和文化的统一，虽然是加盟商，但必须严格服从统一的管理和仲裁约定，以桐庐帮为基础的文化趋同也加强了这个生态的约束力；三是核心重要环节的把控，例如分拨中心的运营和投入，确保对重要战略环节保持强有力的服务。

    加盟，联盟，挂靠，都是行业生态中重组合作的形态，把小散企业串在一起实现碎片化的重组，这是一个非常清晰的趋势，也可能是中国公路货运转型升级的特色道路。

    过去的直营大企业的成功，是成就一个或者几个大老板发财，现在的行业环境和社会环境发生了很大的变化，这样的成功越来越不容易了。加盟的组织形态，是成就成千上万个老板发财，发动所有的社会资源实现碎片化的重组，这是一种组织创新，将在中国物流行业的转型升级中扮演越来越重要的作用。