这些企业在供应链管理实践中都成了各自领域的标杆，剖析它们的管理方法，笔者发现在各自旗帜鲜明的同时，亦呈现出共同的特征。

    选对位置

    供应链运营的高效首先在于合适的地理选址及系统规划，从一开始就将工厂、仓库、配送中心等选址纳入企业战略层面决策。

    最典型实践是日本的丰田公司,它的供应商均集群在爱知县(现在更名丰田县)，距离丰田组装中心平均才30千米，这为丰田的精益生产提供了地理条件。麦当劳在进入中国之前，先是来中国寻找土豆种植基地，最后选择了河北承德及内蒙古地区，这为麦当劳在中国实施本地化采购提供了基础。

    当然这里有个原则：离散型企业的产业链要尽量集中，流通中越来越轻的产品，其工厂尽量设计在距供应商较近的地方，越来越重的产品，工厂则设置在距离客户近的地方。

    简化结构

    这里的“简单”有两层意思，一是企业内部的产品品类简单。

    假设走进一家餐厅，侍者为你呈上多达50款菜品的菜单，这背后意味着什么呢?意味着厨房需要为这50款产品备原材料，从而需要更多的仓库和冰柜，对餐厅而言将有更多的成本损耗、需求预测也可能更不准确，导致这类餐厅缺乏柔性，库存高、反应慢、成本高的问题随之产生。

    在供应链管理中，产品越复杂，供应链波动的可能性就越大。所有成规模化的餐饮企业，有一个共性就是品类少，如国内面点王、真功夫、国外KFC皆符合此规则。几个为数不多的品种或组合，顾客站在收银台前就能够决策，一手交钱一手交货，然后自己端着食品去餐桌，这一切在减少服务员的同时也使得后台操作容易标准化。

    2005年之前，国内诸多手机制造企业，如今幸存无几，它们的共同特点是产品族丰富，规格多，在盲目满足顾客个性化的同时，也将自己带向不归路。反观今天依然火热的AppleIphone，只有一款产品，只用几种不同颜色打天下。

    制造业如此，服务业也如此。上海春秋航空能将国内航线机票做到99元，在控制成本方面可谓煞费心思。从供应链角度来看，春秋航空的经典之笔在于统一了飞机型号和舱位，即所谓的“两单”措施：单一机型、单级舱位。春秋机型只有空客A320一种，机舱没有经济舱和头等舱之分。对航空公司而言，最大成本莫过于航油和航材，当飞机型号标准化时，可以用最低数量的航材库存维护现有飞机的正常运营。相较于不同舱位的设置，同等舱位有利于增加座位数量，从而增加单机运力。

    简单的第二层意识是企业外部供应链结构尽可能简单，即经销商、配送中心或供应商基数要合理。根据不同性质的企业，供应链外部结构有链状和网状之分，但无论哪一种，链条上的结点越多，意味着需要管理的数据点越多且库存越分散，直接增加了库存管理成本和上下游协同难度。

    笔者曾服务深圳一家客户，该公司专做楼宇视频电话，创业10年，销售额从100万元/年做到1000万元/年，后做到1个亿。但在销售额倍增的同时，公司利润却没有成比例增长。经过分析发现：公司在快速发展阶段，为了提供更好的客户服务，在全国租用了28家仓库，每家仓库均堆满了各类库存，而且经常会发生相互调拨现象，总库存价值超过了7000万元。

    最后结论是，企业利润被这类库存吞噬了。后来经过客户分布、品类统计、物流能力优化等手段，将28家仓库减少到4个仓库。根据供应链中“大数效应”，库存直接降低90%以上，库存金额维持在每库200万元左右。

    企业供应链内部的简单和外部的简单两者息息相关，成功的企业一定是实现了与“简单”有关的变量之间的关系均衡。

    模块生产

    模块化或叫成组成产、离散型生产。模块化制造即零件由供应商提供，企业自身以组装为主的生产模式。通过标准化的制造系统模块重构，快速得到面向定制产品的制造系统，具有高生产率和高柔性。

    由于技术的飞速发展，产品的寿命周期逐渐缩短，客户的需求呈现多样化和个性化，企业所要定制的产品数量变多，同时被要求较短的交货期，典型的由“少品种大批量”生产到“多品种小批量”生产，这成为模块化生产的推动力。

    模块化是解决供应品种的多样性和市场需求个性化的重要手段，一方面是因为零部件生命周期比成品生命周期长，另外面临的基数少。

    以汽车制造为例，一辆汽车有2000个部件，每个部件有不同的型号或颜色，如果做成成品让顾客选择，那将意味着巨大的供应链风险。理想的做法是，接到订单后，在最短时间用零件组装成个性化需求的成品，通过延迟组装和延迟配送来实现。成功案例是戴尔模式，戴尔产品在生产线上时就已经确定了消费者，公司不需要应对终端市场的波动性预测，只需预测标准化的零部件。

    长春奥迪总装车间也是如此，厂长说：“过去生产模式，总装线需要装配2万多个汽车零部件，而采用新的模块化、集约化管理的新生产线只需要装配2000多个零部件，当然所需要的工人数量也减少了很多。”

    缓冲库存

    供应链管理的实质是库存的有效移动，将库存置于什么状态既能快速满足客户需求，又能使供应链上总成本及风险最小化。库存缓冲点(DecouplingPoints)在其中发挥至关重要的作用。同样做电脑，联想通过规模生产将库存置于成品环节，戴尔通过电子商务将库存置于生产组装环节。

    笔者在9月底，参加珠海外商投资协会组织的培训课程，有学员反映海外VIP客户下单后又取消订单，导致企业需承担大量成品库存。实际上这是因为企业在面对不确性需求时选择错了DP点。戴尔能够成功，是因为它将接到顾客订单到实现订单交付过程中的所有组装、检测、包装、配送时间压缩到了最低，确定了合适的DP点，从而实现了供应链系统高度柔性化。

   精益管理

    精益或精细管理思想源于日本，其内涵有三层。

    一是对流通对象进行分类管理。这是解决供应链系统松弛(没有价值的、未充分利用的、不增加价值的资源)的有效措施。

    在苏宁购买电器时，你是否经历过类似体验：部分小家电当天可以自己拎回家，体积较大或价格高的家电会由配送中心次日送货上门。现象背后实际是苏宁对库存的精细分类管理。苏宁对流量大的低价值商品在门店保持少量库存，对流量小的高价值商品则将库存保留在配送中心，从而实现库存成本与客户服务水平之间的均衡。欧时电子4800平方米的仓库仅用36个员工即可实现当日95%的客户满意度，其运作重点即在于针对各种物料的进出频率及数量进行分析，优化了库位管理。

    二是一切活动有数据，可量化。精益管理思想的前提是用数字说话，这也是卓越企业供应链管理的显著特点。夏晖物流(麦当劳的配送中心外包商)对作业员的绩效考核精确到每小时作业件数，直接与个人绩效挂钩。

    三是消除浪费。精益的英文翻译为Lean,即瘦的、无肉的、无脂肪的。在供应链管理中要消除一切没有创造价值的浪费，如运输浪费、仓储浪费等。目前越来越多企业使用JIT(准时生产方式)和VMI(供应商管理库存)就是为了消除或减少供应链管理中的浪费现象。

    客户至上

    供应链运营的组织架构设计与规划以客户需求为出发点。美的、海尔的产品面向大众消费，它们采用事业部供应链运营架构和分权采购以更快响应市场需求。小米手机的供应链则更妙，直接将产品的设计包给手机发烧友，吸引“米粉”参与供应链设计过程，通过预售制实现高水平的供应链管理。

    凡此种种，其模式虽然不同，但核心都是以客户为起点和归宿设计供应链。

    伙伴共赢

    对待供应链中上游伙伴的关系，传统的美国人思维是“猎人”方式，把市场当作狩猎场，把采购方比作猎人，通过招投标找到最好的猎物，然后慢慢享用。至于“猎物”是谁养大的，那不关自己的事。这种思路在以美国企业为主导的国际市场看不出任何问题，因为竞争对手都是美国企业。到20世纪七八十年代，日本制造业异军突起，大举进军美国及全球市场时，美国企业的猎人模式遇上了挑战。家电、汽车、电子等产品从此一蹶不振，其他高科技产品也节节败退。

    痛定思痛，聪明的美国企业家发现他们是被一帮“牧人”打翻在地。丰田、松下、东芝等领头企业以牧人角色，积极帮助供应商提高生产制造水平，从而提高整条供应链的竞争能力，集团作战的日本企业打败了单兵作战的美国企业。

    2010年诺贝尔奖得主克里斯托弗曾说，21世纪企业之间的竞争将是供应链与供应链之间的竞争，这意味着传统的“独善其身”的企业管理如今需要转向“兼济天下”了。华为作为国内成长性最好的企业，始终追求与供应商共享利益、共担风险、共同成长的管理思想。

    任正非曾在他的一篇供应链管理日志中阐述了共赢思想：“供应商的利益、客户的利益、企业(制造商)的利益，各方的利益都是企业供应链管理中不能忽视的。供应商作为原料提供者，理所当然需要获得利益;而企业为了节约成本，又会同供应商产生利益冲突;采购人员通过谈判，最后使企业和供应商达到利益平衡。要想长足发展，企业必须妥善协调各方的利益和关系”。

    任何一家企业的成功，不是一两句话能说清楚的，卓越企业在供应链管理方面有以上特征，但绝不限于这些特征。学习成功企业的长处是为了更好优化自身，对于多数企业而言，在避免削足适履的同时需做的是结合现状，分析短板，找到一个符合自身情况的最佳实践路径。供应链管理优化不是在白纸上作画，而是给飞驰的汽车换胎。实施一套新方案容易，但在一个乱摊子上着手却很难。