| 全零售时代渠道的服务模式将从产品、服务全面向数字化、移动互联化转移；多平台整合运营；粉丝经济和会员经济为核心C2B驱动；整个渠道扁平化的高效协同成为核心。全渠道模式下的供应链的变革与重组将成为所有品牌和渠道共同面临的问题。
一、全渠道模式下的供应链重组、运营趋势
业界曾把全渠道模式用 “1+N+n”运营结构来定义：也就是同一个品牌的围绕着多个渠道（N），提供线上线下的各种服务（n），都能够融合到一起，为同一个品牌的消费者服务，也就是从原来简单的零售逐步过渡到渠道融合的过程。
全渠道模式的供应链是一平台为核心的驱动模式，不管是品牌方还是渠道商，同样面临这样的问题，全渠道模式下的供应链重组必须重视如下几个方面：
1、整合细分各渠道的粉丝及会员人群，这是从需求角度整合供应链前端，可以实现两个重要价值：精准营销、准确的供应链计划。
以渠道商国美为例，在分销海尔的家电产品时，第一个层级是需要整合国内线下门店的海尔用户忠实消费人群信息，同时与该区域国内线上人群的信息进行整合与细分。从而为精准营销、库存计划、甚至包括上游的生产计划、采购计划做全面协同。
在互联网时代，渠道的界限日趋模糊，用户的重要性愈加凸显。在与国美在线高层交流中了解到，对于国美电商而言，确立用户驱动战略无疑具有重要意义。一方面是挖掘潜在用户，一方面是维系现有用户。在与用户互动的过程中，了解用户需要，以此来决定相关品类的拓展。从国美电商用户群体属性来看，大部分为家庭用户，具有较高的购买力。这也决定了国美电商在品类拓展过程中，需要把大家电的供应链优势复制到关联性更大的周围相关品类，例如家居家纺、汽车用品、黄金等，形成一个次品类圈。从国美电商目前的品类结构来看，这些具有供应链优势的关联品类的销售占比显然要更高。
2、细分品类整合供应链运营：不管是电商还是传统零售，成功的品牌和平台本质上是细分的品类为核心进行的驱动，全渠道模式下供应链运营整合的核心在品类。下图是国际供应链研究机构对未来供应链发展趋势分析，未来的供应链是以品类为核心进行细分，拆分到多个单元组，最终实现扁平化驱动的供应链驱动模式。
3、多渠道库存共享：全渠道的供应链运营体系中，任何一个渠道的信息都能够实现实时、可视的共享。也就是当线上有顾客有需求的时候，如果物流中心无库存，某个可调拨区域的末端门店存在库存，末端门店根据订单信息快速执行订单处理并物流配送。这样的模式在国外已经成熟，但国内尚在探索过程。中国地域辽阔，特别是线下零售的网店，各地的价格差异、物流服务差异、末端门店的管理能力差异、信息系统协同能力、内部绩效的结算问题等等都会影响全零售渠道的库存共享效果。
归根究底，对于国内大多数零售商而言，要想在全渠道零售模式下实现库存充分共享，还是在于需要拥有线上线下的高度协同能力。强大的信息化系统是整个协同的基础，同时还需要业务体系的支撑。在和国美在线高层探讨供应链系统建设方面，相关高层表示，目前国美拥有全球领先的ATG信息化系统作为支撑，并完全打通线下全国1600多家门店，在实现商品信息协同、商品库存共享。同时还借助海尔、格力等上游产业链的支撑，在全国部分地区推出异地异价，即针对特定区域消费者推出特价定制机，只有在特定区域的消费者才可以享受特价优惠。
要想实现全渠道库存的共享，既要依存于渠道商自身，也离不开产业链的支持。在电子商务时代，只有供应链与渠道连结合得更加无缝化，才能实现大制造数据与大流通数据的真正共享。
二、全渠道模式营销的整合与变革
渠道营销驱动着整个供应链，不管是线上营销还是线下营销。随着体验式营销、粉丝经济时代的到来，全渠道营销整合将是2014年各大品牌必须面临的挑战。
在与国美在线高层交流过程中了解到，2014年国美与海尔的战略合作中，上半年将全面推动虚网与实网的双线协同营销工作，这很可能是中国零售渠道与品牌方一次非常重要的营销整合。
虚实营销，充分利用线下门店的优势，再结合移动互联和SNS社区(如微博、微信)体验相融合，实现顾客的多维度体验服务。全渠道营销的今天，已经不仅仅是卖产品了，而是卖的是顾客体验和口碑，卖的是依托消费者关系网信任营销。
三、全渠道模式采购的整合策略
作为渠道商来说，全渠道模式后端的重要支撑那就是采购平台的整合。前段基于营销和客户体验获得是品牌和平台优势，如何不同品类组合的快速响应，除物流之外那就是采购整合，与其密切相关的需求预测整合、促销策略整合等。单一的渠道平台采购整合不具备流量优势，像国美这样双线的渠道平台具备重要的采购整合价值。据悉国内已经摸索出了一套深度整合厂商优势资源的协同供应链体系，形成了OEM、ODM、一步到位价、包销买断、反向定制等多样化的、先进的采销模式。据说一次性买断10万台20万台的夏普32寸彩电，价格就可以原来的从2000多卖到1000多。
在大品牌与渠道商战略合作中，采购规模越大渠道商越具备话语权， 据悉目前国美在线采用集团联合采购与独立采购相结合的方式，实现上千亿的采购规模，真正实现了定价话语权，这对驾驭控制整个双线的渠道，具备重要的战略价值，同时彻底压制住对手。对于国美来说，实现了家电这一核心品类具备强大的供应链优势。
采购的整合不仅仅是在流量优势和价格优势，在全渠道模式上，大型品牌和大型的多渠道平台，供应链协同能力更成熟，特别是不少大的平台前段采购已经电子商务化，实现了商流、物流分离，规避了不少不必要的订单处理和物流运营过程，降低了整体运营成本及管理风险。
四、全渠道模式的软肋，基于供应链的信息协同
如果要说全渠道模式最牛的品牌，那应该算是苹果了，不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的信息协同。同样，我们知道快时尚知名品牌ZARA，他的全球门店每天的数据都会在每天下班后同步到西班牙的全球信息中心。所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本质上是以信息来代替库存。在与国美在线高层交流中了解到，目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。未来的渠道竞争，不是前台的价格竞争，而是在信息支持基础上后台的供应链硬实力的竞争。
五、全渠道模式需要物流运营模式全面变革
前面的营销整合、采购整合、供应链信息协同，都是从需求到计划、计划到信息协同角度去看。真正的落地的物流整合将是一个大难点，从本人多年对传统零售与电商双线协同的物流整合案例来看，几乎没有一个绝对成功的，多是“皮毛”的功夫。
1、传统渠道物流如何应变全渠道需求？
按照传统渠道的物流服务大多是按照干线运输，入库区域大仓，区域调拨，末端分仓配送这样的节拍，这种物流服务模式是典型的卖库存模式。
随着多渠道的物流需求整合，末端仓的库存品类将发生变化，那些畅销品类将按照库存计划存放在末端，这些库存将支持整个渠道的需求；非畅销品将集中在区域物流中心，这种品牌的订单需要快速的物流服务来支撑。
2、品牌方与全渠道平台的物流整合
以国美与海尔的战略为例，国美依托遍及全国的1600多家门店体系和覆盖全国的自有物流，在全国县级以上城市具备大家电本地化配送能力。而海尔日日顺在全国2800多个县建立了物流配送站，布局了17000多家服务商，对三四级市场的配送难题有着重要的支撑。
品牌方与全渠道平台的物流整合具有重要的战略价值。
3、自有物流服务打造不可替代的核心价值
相对于整合第三方物流来说，全渠道模式如果有自建物流的支持，可以实现灵活多变的顾客体验，这是传统快递公司无法实现的。伴随着个性化的体验时代到来，物流的点餐式服务成为趋势，自建物流的价值将不容忽视。
单一的电商的平台的零售促销对于物流调拨是可能的，但全渠道的物流，往往是在节假日是顾客购物体验的高峰，全渠道模式最后一公里做不好，一切都是白费。比如在节假日期间都可以确保大家电商品及时配送。在即将到来的春节购物高峰期间，如何确保春节前下单的消费者即使在除夕夜，也都能按时、放心收货，商品实现顺利安装。这是大多纯电商难以做到的。这个方面只有国美、海尔这样拥有自有的物流体系才能实现服务保障。
六、全渠道服务体验整合是重点
不管是传统零售还是电商，在整个运营管理中都必须各大CEO都关注一个重要的词语：客户体验。这是经营管理的命脉，一招没有做好，全盘皆输。
所以全渠道模式，顾客体验是与产品质量同等重要的话题，品牌背后卖的是服务。
全渠道模式下服务转型必须注重以下几点：
1、顾客线上线下的双向体验，线上是通过PC或移动终端的体验，2013年各大电商已经全线进入移动端，不仅仅是购物体验的走向移动端，支付也全线推进了。
2、体验的变化趋势，从传统的产品体验延伸到物流服务体验、售后服务体验。
3、体验与营销形成双向螺旋服务，这是2014年的发展趋势。
4、终端为王，服务功能整合：
这里再以国美和海尔的例子来说，国内在线具备200多家专业维修中心以及3000多名维修人员。海尔日日顺在全国建立了7600多家县级专卖店，26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站。
这些渗透末端的网点，实现快速响应服务，同时还能实现家电回收、促销、新产品体验等功能。所以末端服务的整合将迎来更佳的客户体验，将成功制约其他品牌。
【综述】
2014年是全渠道零售时代的到来，在与国美在线高层交流的过程中明显感受到，传统渠道迈向全渠道模式的平台服务商的快速变革和创新步伐陆续升级。全渠道模式将是新型供应链模式的重组，是比单一的O2O整合模式更深、更难，当然谁先做成功、做成型，做出格局，谁将成为全渠道时代细分领域的霸主。这是未来的趋势，不管你是消费者还是品牌方，不管是你渠道商还是物流运营企业，你都必须关注这些趋势，同时早做准备，正所谓拥抱变化才能赢在未来。
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